انقلاب مديريت عملكرد

ارزيابي هاي سنتي عملكرد توسط بيش از يك سوم شركت هاي آمريكايي كنار گذاشته شده اند، چرا كه هم روسا و هم كاركنان از آن ها متنفر هستند. به ادعاي نويسندگان مقاله، بزرگ ترين محدوديت ارزيابي سالانه، تاكيدش بر پاسخگويي كاركنان در برابر اقدامات سال قبل خود است و اين كار به قيمت عدم توجه به بهبود عملكرد حال حاضر و آينده كاركنان تمام مي شود. به همين دليل، بسياري از شركت ها به سمت گفت وگوهايي ميان مديران و كاركنان پيش مي روند كه در بازه هاي زماني منظم صورت مي گيرد و روي بهبود و توسعه افراد تمركز دارند. نويسندگان مقاله شرح مي دهند كه چگونه مديريت عملكرد در طي ساليان تكامل پيدا كرده و چرا تفكر فعلي در مورد آن تغيير يافته است: 1) بازار كار فعلي كه با كمبود نيرو مواجه است، شركت ها را تحت فشار قرار داده كه كاركنانشان را راضي نگه دارند و آن ها را در مسير پيشرفت و توسعه كاري هدايت كنند. 2) تغيير سريع محيط كسب و كار، نيازمند چابكي سازمان هاست كه آن ها را ملزم مي كند گفت وگو با كاركنان و بررسي عملكردشان را در بازه هاي زماني منظم و كوتاه به انجام رسانند. 3) اولويت دادن به بهبود نسبت به پاسخگويي، كار تيمي را ارتقا مي دهد. برخي شركت ها نگران هستند كنار گذاشتن اعداد و ارقام حاصل از فرايندهاي سنتي ارزيابي عملكرد، يك پارچه سازي اهداف فردي و اهداف سازماني، ترفيع هاي مبتني بر عملكرد، شناسايي افرادي كه عملكرد نامطلوب دارند و پاسخ به شكايت هاي كاركنان در مورد تبعيض ها را دشوارتر سازد، هرچند فرايندهاي سنتي ارزيابي عملكرد هم اين مشكلات را برطرف نكرده اند. برخي ديگر از شركت ها در تلاش براي استفاده از رويكردهاي تركيبي هستند: براي مثال، رتبه بندي عملكرد كاركنان بر مبناي معيارهاي چندگانه و ارائه بازخوردهاي توسعه اي منظم.